Если представить, что ваша продукция, это футбольный мяч, который вы пасуете клиентам, то продажи, это частота, с которой клиент принимает "подачу" и отвечает желанием продолжить игру. В кризис, лояльность клиентов является одной из важных характеристк, однако далеко не каждая игра является дорогой к успеху. Когда мы играем в коммерческий футбол, важен не столько обмен подачами, сколько количество голов (то есть финансовый результат от движения продукции). О том, как не ошибиться в выборе клиентов и не уступить в размере цены рассказывает Крис Кэри.

Крис Кэри — президент компании Chris Carey Advisors

Представьте, что вы тренер футбольной команды, которая только что проиграла. Счет на табло не в вашу пользу, пресса засыпает вас неприятными вопросами, а хозяин команды устраивает нагоняй. Любой из этих факторов будет отвлекать ваше внимание, и ни один не поможет понять, как победить в следующей игре.

Чтобы победить, придется разложить все по полочкам. Проанализировать оборону, атаку и командную тактику. Посмотреть, хорошо ли сыграли защитники и как развивалась атака. Пока вы внимательно не рассмотрите каждую составляющую командной игры, вам не понять, в чем ее слабость.

Те же правила применимы и к ведению бизнеса. Финальный счет — общая смета доходов и потерь — мало о чем говорит. Для создания более четкой картины нужно присмотреться к каждой сделке и просчитать, какую пользу она принесла организации. Вы можете обнаружить, как уже обнаружили многие бизнесмены, что ваши самые ценные клиенты высасывают из вас все соки. Начните с подсчета доходов и потерь от вашего самого крупного клиента. Не переживайте: трудно будет только в самый первый раз.

Возьмите всю прибыль, поступившую от этого клиента, вычтите стоимость перевозок, торговых наценок, скидки и уценки, и в результате у вас останется выручка. Затем посчитайте чистую прибыль: возьмите общую стоимость проданных товаров и вычтите эту сумму из чистой выручки. Прибыль и маржа (прибыль как процент от выручки) — полезные критерии  оценки значимости определенного клиента.

До определения чистого дохода (без учета налогов), то есть того, что вы действительно хотите узнать, нам еще далеко. Из валовой прибыли нужно вычесть накладные расходы, где стоит учесть и время, потраченное всем постоянным персоналом (менеджерами проектов, инженерами и администраторами) на работу над сделкой. Также нужно вычесть все сопутствующие корпоративные расходы — на бухгалтеров, менеджеров по продажам, старших менеджеров и маркетинг. Затем определите все прочие затраты, напрямую связанные с обслуживанием этого клиента, включая стоимость склада и офиса, страховку, оборудование, телефонные счета и  прочие услуги.  То, что останется, и есть ваш чистый доход, который, так же как и валовой доход, нужно считать как в деньгах, так и в процентах от прибыли.

Если какие-то сделки требуют больших вложений в оборудование или другие средства, их тоже нужно будет учесть. Для проведения честного сравнения рентабельности отлично подходит валовая прибыль или EBITDA.

Вам нужно выстроить модели прибыли по месяцам (тут подойдет Excel) и свести их в общий бюджет. Этим вы достигнете двух вещей: сможете увидеть прибыли по каждому клиенту отдельно и общую таблицу, из которой сразу станет ясно, кто приносит вам деньги, а кто нет. Вы сможете отследить все 100% (ни больше ни меньше) своих фиксированных затрат по всем операциям.

С такой информацией на руках вы сможете не только сократить свою клиентскую базу, но и начать получать больше от отобранных вами клиентов. Как? Поделившись с ними этой информацией. Да-да. Как бы дико это ни звучало, клиенты тоже хотят, чтобы вы получали прибыль, они просто не хотят, чтобы их использовали. Покажите им, что предоставляете отличный продукт по более чем справедливой цене, после чего спокойно договоривайтесь о ее повышении.

Один из моих клиентов, управляющий дистрибьюторским бизнесом с оборотом $35 млн, применил этот подход к своим клиентам и во всех случаях, кроме одного, смог поднять цену от 5% до 35%. Раскрытие этих цифр поможет преодолеть трудные времена. В компании-дистрибьюторе срочные заказы требовали больших переработок, что съедало все прибыли. Посмотрев на цифры, клиенты стали давать заказы на два дня вперед, что позволило моему клиенту лучше контролировать затраты на труд.

Выиграете вы или проиграете, останетесь в плюсе или нет, не упускайте возможности улучшить ваш бизнес. Разложите все проблемы, отследите их и сделайте соответствующие изменения.

ИСТОЧНИК:     Журнал   "Форбс"